09-06-2009
Инга Элбакидзе _ CIO World

 

Вследствие проведенной год назад реформы отрасли и реорганизации РАО «ЕЭС России», предприятия электроэнергетики страны обретают новых собственников. Насколько эффективен частный бизнес в энергетике? Как чувствуют себя ИТ-службы этих предприятий в связи со сменой собственника? Трансформировались ли задачи, стоящие перед ними? Об этом пойдет речь в интервью с вице-президентом по информационным технологиям крупнейшей российской частной компании, работающей в сфере электроэнергетики и газораспределения ЗАО «КЭС-Холдинг» Сергеем Емельченковым.

Сергей, в нескольких словах о компании КЭС-Холдинг?

ЗАО «Комплексные энергетические системы» (КЭС-Холдинг) были созданы в 2002 году, то есть являются ровесниками реформы электроэнергетики. С самого начала стратегия компании строилась, исходя из нескольких базовых принципов. Первый - это сфокусированное участие в электроэнергетике и производстве тепла. Мы единственная частная российская компания, для которой электроэнергетика и теплоснабжение являются профильным бизнесом. Второй - вертикальная интеграция, то есть построение цепочки от производства товара до его продажи конечному потребителю. Третий - географическая концентрация в стратегических для компании территориях, где располагаются электростанции КЭС.

В течение 2007-2008 годов КЭС приобрели и взяли под операционный контроль целый ряд энергетических активов - территориальных генерирующих компаний (ТГК) и энергосбытовых организаций. Это позволило создать один из крупнейших в стране операционных холдингов. Наши компании производят и поставляют тепло и электроэнергию более чем для 10 млн. потребителей в 16 регионах России. В их числе, население, социальные объекты и промышленность городов-миллионников - Самары, Перми, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода. В КЭС-Холдинг также входят газораспределительные организации и ведущее в стране по объемам добычи торфа предприятие ЗАО «Вяткаторф».

Масштаб работы КЭС потребовал организации системы управления, рассчитанной на максимальное снижение издержек и эффективность. Данная задача стала одной из приоритетных. В течение 2007 года такая система была разработана - холдинг пошел по пути создания бизнес-единиц по направлениям деятельности, иначе называемых дивизионами.

Дивизионы генерации объединяют производственные мощности ТГК. Их основная функция заключается в выработке электроэнергии и тепла в заданное время и в заданном объеме, в соответствии с торговым графиком, который определяется по результатам торгов на оптовом рынке электроэнергии, где работает дивизион «Трейдинг».

Дивизион «Ритейл», куда входят энергосбытовые и газораспределительные активы КЭС, является финальным звеном, позволяющим довести цепочку от производства энергии до конечного потребителя. От того, как выстроена его работа, напрямую зависит имидж всего Холдинга. На нем лежит и повышенная социальная ответственность, так как «Ритейл» работает непосредственно с населением.

Существуют ли особенности в строении ИТ-службы холдинга? Как интегрируются ИТ-службы новых (приобретаемых) предприятий в общую ИТ-структуру?

Безусловно, особенности существуют, ведь еще недавно холдинг представлял собой сравнительно небольшую компанию, которая в течение года увеличилась в несколько раз. Сегодня общая численность сотрудников всех компаний КЭС составляет около 50 тысяч человек. Перед менеджментом стояла колоссальная по сложности задача - правильно встроить новые активы в существующую структуру холдинга.

Надо представлять масштабы присоединяемых предприятий - четыре ТГК, в каждую из которых входят несколько десятков станций расположенных в Центральном, Поволжском и Уральском регионах страны, плюс шесть энергосбытовых организаций, работающих с миллионами клиентов.

ИТ-функция в холдинге - одна из ключевых. Бизнес это понимает, и, в частности, это проявляется в том, что я, как руководитель всех ИТ-служб, непосредственно подчиняюсь президенту компании. С момента создания мы готовились к интеграции новых активов, и выбрали, так называемую, сервисную модель построения ИТ.

Ее концепция заключается в том, что служба заказчика (дивизионы «Генерация», «Трейдинг», «Ритейл» и т.д.) транслирует потребности бизнеса сервисной компании, которая сама предоставляет ИТ-услуги, занимается эксплуатацией систем, развитием новых сервисов, внедрением ИТ-проектов и пр. В 2005 году такая ИТ-сервисная компания была создана, это - ООО «Стратегические бизнес-системы» («СБС»). Численность ее сотрудников на тот момент составляла около 30 человек, и в их задачи входила лишь поддержка ИТ головного офиса.

После того, как пошел процесс приобретения новых активов, мы начали сразу же  переводить весь ИТ-персонал из, например, ТГК в эту сервисную компанию. А в ТГК формировали службу заказчика. Таким образом, ИТ-специалисты предприятий единовременно выводились из штата в ООО «СБС», а процесс создания ИТ-подразделения холдинга изначально был стандартизован и централизован.

Понятно, что все присоединяемые компании имели различный уровень подготовки и состояния средств ИТ. Какие меры принимаются ИТ-менеджментом для нивелирования данной ситуации в масштабах предприятия в целом?

Время показало правильность выбранной модели. Реализовывая ее, мы преследовали сразу несколько целей. Первая цель - переход на сервисную модель управления, когда существует достаточно понятный набор сервисов, который получает бизнес, с формализацией параметров их качества и стоимости. Здесь должен отметить, что оценка услуг - это достаточно сложная задача, так как ранее не существовало ни культуры, ни четкого понимания, сколько стОит тот или иной сервис. Никто не учитывал затраты на поддержку и продвижение ИТ: ни зарплату айтишников, ни расходы на помещение и потребляемую электроэнергию и т.д.

Перевод ИТ на аутсорсинг и формирование финансовых отношений, помогают четко просчитать, что ИТ представляло в этом активе, какие сервисы имели место быть, насколько критичны они были для бизнеса, и какова их стоимость. Сразу выявляются проблемные участки. Не всех, конечно, устраивала такая модель реорганизации ИТ, и в первое время на местах возникало ее неприятие со стороны некоторых сотрудников, но мы продолжали достаточно жестко выстраивать принятую систему, поскольку понимали, что только такой аутсорсинг ИТ-сервисов (хотя, на самом деле, это инсорсинг, т.к. внутренняя компания эти сервисы предоставляет) позволит нам формализовать и централизовать всю службу ИТ.

Вторая цель, которую мы преследовали, это централизация единых подходов в ИТ-сервисах.

В присоединяемых компаниях мы сразу вводим единые стандарты: управления, программного обеспечения бизнес-приложений, инфраструктуры и пр. Таким образом, все услуги могут предоставляться одним поставщиком.

И третья цель - это формирование центров компетенций. Географическое положение региональных компаний, вошедших в холдинг, способствовало тому, что  компетенции и знания были крайне неравномерно рассредоточены по разным станциям. Определив для себя ключевые компетенции в ИТ, мы решили, где у нас должны находиться специалисты по бизнес-приложениям, по серверам, по телекоммуникационным технологиям, для того, чтобы централизованно предоставлять услуги.

Этот подход, кстати, помог нам подготовиться к оптимизации внутренних ресурсов. Для бизнеса такая быстрая перестройка ИТ-подразделения прошла практически незаметно - уровень качества услуг мы не уменьшили, но при этом значительно снизили их стоимость.

Хотя, должен отметить, что по уровню развития ИТ, присоединяемые ТГК и сбытовые компании очень различались. За счет формирования единых политик, мы ликвидируем эти различия и приводим компетенции в соответствие с самыми высокими требованиями.

Наш девиз - стать лучшей ИТ-командой в энергетике.

Данная модель размещения ИТ на инсорсинг является вашим ноу-хау? Или вы использовали уже существующие практики?

Мой опыт работы в крупных западных и российских компаниях неоднократно доказывал эффективность этой модели. Кроме того, мы проанализировали практику организации ИТ-сервисов на базе инсорсинговой компании в таких холдингах, как, например, «Лукойл» или ТНК BP. Поэтому решение о выделении службы ИТ в КЭС, базировалось на уже существующих успешных  практиках.

На самом деле это только первый шаг. Мы видим, что большинство западных компаний пошли дальше. Сформировав четкое понимание отношения бизнеса к ИТ, передав все сервисы в инсорсинговую компанию, они со временем часть функционала перевели на аутсорсинг. И это правильно: сейчас ИТ настолько сложная индустрия, что владеть всем комплексом знаний - невозможно. И, я считаю, часть сервисов нужно отдавать на аутсорсинг, с тем, чтобы не тратить колоссальные деньги на поддержание необходимых компетенций.

В настоящее время мы уже готовимся ко второму этапу и планируем часть услуг отдавать внешним компаниям. Особенно критично это становится сейчас - в новых экономических условиях. Внедренную модель мы внутри холдинга условно именуем «Cost плюс»: себестоимость содержания внутренней инсорсинговой ИТ-команды плюс определенный уровень рентабельности.

В условиях кризиса нужно уметь адаптироваться к новой ситуации. Например, в последние месяцы потребление электроэнергии в ряде регионов упало на 10% (за счет сокращения объемов промышленного производства), соответственно снизились доходы энергетиков, и, если сейчас не отдать часть некритичных сервисов на аутсорсинг, то эффективность ИТ в общем объеме бизнеса будет снижаться, т.к. затраты на ИТ, в общем-то, останутся прежними. Поэтому, мы сейчас переходим к модели, которую для себя условно называем «Price минус», когда существует некоторая стоимость сервиса, привязанная к стоимости основного продукта, например электроэнергии и тепла. При этом, костяк и ядро ключевых сервисов мы оставляем у себя внутри.

Существует ли стратегия развития ИТ в холдинге?

Стратегию развития ИТ мы утвердили летом прошлого года. Она четко привязана к стратегии бизнеса компании, чтобы развиваться вместе с ним и быть полностью  востребованной. Без этого, как показывает опыт, ИТ-стратегия остается красивой, но, по сути, бесполезной бумажкой.

В ИТ-стратегию вошли, в том числе, ряд программ по развитию. (Программа - это набор проектов, которые мы делаем в определенной функциональной области). Например, программа по формированию единой модели финансово-хозяйственной деятельности, программа, нацеленная на создание business intelligence процессов, и т.д.

Конечно, кризис внес свои коррективы. В октябре 2008 года, после внедрения в холдинге ряда антикризисных мер и утверждения уже более жесткой инвестпрограммы, в реализации осталось четыре ключевых ИТ-программы. Несмотря на финансовое давление бизнес нас поддержал и выделил на ИТ достаточно серьезные деньги.

Какие ИТ-программы сегодня реализуются в «КЭС-Холдинге»?

Я уже упомянул программу по формированию единых бизнес-процессов в холдинге. Для ее осуществления реализуется масштабный проект, получивший название «Турбина», по стандартизации и автоматизации бизнес-процессов в генерации на базе общей информационной платформы mySAP. Стартовал этот проект на экспериментальной площадке в Кирове. Сейчас мы отрабатываем ключевые бизнес-процедуры и практически уже готовы к тому, чтобы тиражировать проект по периметру всей генерации. Временные рамки, отведенные на проект достаточно жесткие: на «пилот» - полгода, а на внедрение по всему периметру компании - чуть больше года. Сроки для энергетической отрасли практически нереальные. И это одно из отличий КЭС от других компаний, работающих на рынке энергетики: очень сжатые сроки и очень строгий подход к созданию единых стандартов бизнес-процессов и управленческой структуры, также систем, которые это поддерживают, для единообразного тиражирования впоследствии.

Вопросы, связанные с управлением, с аналитикой, с планированием, решает программа «Байкал», нацеленная на решение задач business intelligence, позволяющих собирать, консолидировать информацию в целом по холдингу и принимать на ее основе правильные решения.

Для сбытовых компаний,  входящих в дивизион «Ритейл», стартует программа по внедрению единой биллинговой системы и создания системы управления отношениями с клиентами (CRM).

Также стратегически важной для нас является программа, реализуемая в дивизионе «Трейдинг». Бизнес-задачи, решаемые этим подразделением, связаны  с процессом оптовой торговли электроэнергией. Специфика индустрии и производимого продукта - электричества, в том, что данный товар нельзя хранить. Он нужен в конкретном месте, в определенное время, в необходимом количестве. Поэтому прогнозирование потребления и выбор на основе этих прогнозов и технико-экономических моделей оптимальной загрузки электростанций - колоссальная по сложности задача. Любая ошибка, отклонение по прогнозам или оптимальной загрузке станции, стОит больших денег.

В России коробочных ИТ-решений и экспертизы для реализации этой задачи пока не существует. Впрочем, и на Западе, несмотря на то, что такие решения есть, они узкоспециализированные и являются интеллектуальной собственностью компаний. Тем не менее, мы учимся у западных коллег, разрабатываем свои аналитические инструменты для решения этой задачи.

Хотел бы упомянуть еще об одном проекте - «Казна», который нацелен на автоматизацию планирования и оптимального управления ликвидностью предприятий в масштабах всего холдинга.

Также имеется очень важный проект, связанный с формированием единого информационного пространства холдинга. Мы его так и назвали -- «Единство» -- внедрение системы видеоконференцсвязи, разработка внутреннего корпоративного интернет-портала, системы корпоративной телефонии и т.д.

Перечисленные программы охватывают как раз задачи, которые бизнес очень четко понимает. И тут не возникает вопросов: почему это нужно делать и зачем необходимо ИТ.

В чем залог успешности проектов, на ваш взгляд?

Факторов много, могу перечислить некоторые наиболее важные, на мой взгляд. Один из основных заключается в правильном управлении проектами. Бизнес и ключевые функциональные заказчики должны понимать свою роль в управлении проектом. И руководителями бизнес-проектов (мы их позиционируем именно так, а не как привычные ИТ-проекты) должны быть бизнес-менеджеры. ИТ-система сама по себе ничего не значит, важны вносимые изменения бизнес-процессов и структуры. Среди участников проекта бизнес-заказчиков у нас иногда бывает даже больше, чем  ИТ-специалистов. На последних данное обстоятельство накладывает большие требования - это понимание потребностей бизнеса, владение конкретными функциональными областями, и пребывание на одном уровне с функциональным заказчиком, чтобы четко выдерживать его требования. Должен отметить, что специалисты у нас очень сильные, настоящие энтузиасты своего дела.

Мы, кстати, достаточно серьезное внимание уделяем процессу выбора систем (process system selection). Потому что система, которую мы используем, должна действительно соответствовать нашим бизнес-интересам. Зачастую, такой процесс занимает достаточно продолжительное время, так как мы не просто проводим тендер, а анализируем весь рынок.  Помимо функционала, нам важно понимать, насколько система отвечает стратегическим задачам и применима к российским реалиям и т.д. 

Слушая вас, понимаешь, насколько эффективен частный бизнес.

Частный бизнес по своей природе призван быть эффективным и конкурентоспособным, приносить возврат на вложенные инвестиции. Если раньше, когда предприятия электроэнергетики были государственными структурами, к ним предъявлялись в основном требования высокой надежности, то сейчас, помимо этого, на первый план выходят задачи эффективности и прибыльности. Это достаточно сложный момент, так как людям быстро перестроиться на оперирование бизнес-категориями сегодняшнего дня не совсем просто. Иногда приходится применять достаточно кардинальные меры. Но мы понимаем, что формирование нового сознания и корпоративной культуры требует времени. Это достаточно длительный процесс, требующий поддержки на всех уровнях управления компании и во всех функциональных областях. ИТ сообщество КЭС принимает активное участие в формировании корпоративной культуры. В частности, на днях состоится третья по счету ИТ сессия КЭС, где мы обсудим в том числе и вопросы эффективности бизнеса и корпоративной культуры. Мы полны решимости и желания добиться очень серьезных результатов и стать самой эффективной ИТ-командой в российской энергетике