30-06-2008
Электро-info

Президент КЭС-Холдинга Михаил Слободин полагает, что очевидные результаты реформы электроэнергетики мы увидим не раньше. КЭС-Холдинг - крупнейший частный инвестор в российскую энергетику, с 2003 года принимает активное участие в процессе реформирования отрасли. Свой путь компания начинала с покупки долей в неразделенных АО-энерго. Сегодня под контроль холдинга переходят около 70 тепловых электростанций в 16 регионах России общей установленной мощностью в 17 тысяч МВт.

Президент КЭС-Холдинга Михаил Слободин - яркий представитель управленцев новой формации в энергетике, производящий впечатление человека, который четко знает, «что такое хорошо и что такое плохо» для отрасли. Свое видение итогов реформы и перспектив развития российской электроэнергетики глава холдинга представляет на суд читателей нашего журнала.

Каковы на Ваш взгляд  общие итоги реформирования электроэнергетики?

За последние два года в российской электроэнергетике произошли фундаментальные изменения. Во-первых, в результате продаж госпакетов и дополнительного размещения акций генерирующих компаний сложилась общая карта новых собственников в генерации, продано большинство энергосбытовых компаний. То есть, порядка 90-95% выставленных на продажу активов РАО «ЕЭС России» обрели новых владельцев. Во-вторых, появился рынок электроэнергии, который обеспечивает механизм конкурентного ценообразования и дает производителям и потребителям необходимые ценовые сигналы. В-третьих, очень многое сделано для формирования правильного инвестиционного климата в отрасли, для повышения стоимости энергоактивов.

Однако очевидные результаты мы увидим только года через три, не раньше.  На сегодня новые акционеры производят осмысление приобретенного, разбираются в том, кто будет управлять, как будет управлять, и что необходимо сделать.

Первая пятерка крупных игроков консолидирует не меньше 65-75% мощности. Это достаточно высокая концентрация. Во всем мире такая проблема успешно решается путем адекватного антимонопольного регулирования и выставления соответствующих барьеров. Работа в этом направлении реально ведется, сейчас формируются новые правила и институты, которые, наверное, и решат эту проблему концентрации.

Что ожидает нас в ближайшие годы?

В течение ближайших пяти лет должен завершиться второй этап реформирования отрасли. Он заключается, в первую очередь, в том, что заработает полноценная модель оптового рынка, которая включает рынок электроэнергии и мощности. То есть рынок начнет работать и давать сигналы не только по торговле электрической энергией, но и важнейшие инвестиционные сигналы относительно того, где и как размещать генерирующие мощности. По итогам 5-летнего периода, я думаю, весь энергетический комплекс научится жить в новых рыночных условиях и в нормальном режиме войдет в инвестиционную фазу. Если экономика России будет развиваться темпами, не намного, ниже тех, которые она демонстрирует сегодня, эта инвестиционная фаза продлится минимум 10-15 лет.

Безусловно, ближайшие годы будут этапом консолидации, и, как это не странно, будет происходить вертикальная интеграция, прежде всего, генерации и сбыта электроэнергии. Я думаю, что на следующем шаге мы получим компании, которые достаточно сильно напоминают европейские.

Уверен, что за эти пять лет российский энергетический бизнес окрепнет настолько,  что появится возможность движения за пределы страны. Это, в общем, соответствует геополитической позиции России - формировать и развивать национальных чемпионов, которые, имея серьезную платформу дома, будут готовы двигаться дальше, расширяя российский бизнес.

Еще одним ключевым моментом этой пятилетки станет формирование правил работы розничного рынка. Ведь без полноценного розничного рынка не будет обеспечена платежеспособность всей цепочки. Я думаю, что, в общем и целом, розничный рынок также будет переживать этап консолидации. Укрупнятся сбытовые компании, появятся достаточно серьезные розничные игроки, основная часть которых будет аффилирована с генерацией и представлять вертикально интегрированные компании, а другая часть, будет заниматься только торговлей, не  имея  особых активов в генерации.

Как вы оцениваете место КЭС в отрасли, и каковы планы компании?

Сейчас КЭС-Холдинг имеет порядка 17 тыс. МВт установленной мощности в ТГК-5, ТГК-6, ТГК-7 и ТГК-9. В ближайшие 3-5 лет мы хотим выйти где-то на 25 000 МВт - это уровень среднего европейского игрока. Нам бы очень хотелось расти вместе с потребностями страны. Причем строить мощности опережающими темпами. То есть, на каждые 5% прироста потребления нам бы хотелось самим расти процентов на 8 или на 10%.

Наша задача построить вертикально интегрированный  энергетический холдинг,  стать одним из лидеров электроэнергетики России. Поэтому сейчас мы сейчас проходим процедуру управленческой организации.  Это достаточно непростой процесс. Я думаю, что в течение двух лет будет также серьезная корпоративная реорганизация. 

Какие еще активы будете покупать?

В России в течение года, двух, трех будет серьезная перепаковка активов на уровне станций, на уровне компаний. В зависимости от ситуации мы будем реструктурировать свой портфель. Возможно, будем выходить из части территорий, где нам не очень интересно, в других регионах, которые являются точками роста, будем искать возможности для развития. Мы хотим расти там, где растет бизнес, где растет потребление, где есть спрос на нашу электрическую энергию. Это естественная эволюция любого бизнеса - идти вслед за своими потребителями.

В принципе все, что КЭС-Холдинг хотел приобрести в ходе реформы, он уже приобрел. Таким образом, все, что соответствовало нашим возможностям и стратегическим задачам в этой области, реализовано. Наша главная цель сейчас - оптимизировать систему управления.

В чем суть реструктуризации КЭС, как она проходит?

В числе стратегических направлений деятельности КЭС: производство электроэнергии; трейдинг, в задачу которого входит закупка топлива, коммерческая диспетчеризация и ведение торговли на оптовом рынке; розничные продажи электричества, тепла и газа; девелопмент - развитие генерирующих мощностей.

Исходя из этой бизнес логики, и строится новая система управления активами.   Прежде всего, мы консолидируем и четко регламентируем управление - ЗАО «КЭС» станет единоличным исполнительным органом во всех компаниях, которые приобрел в результате реформирования РАО «ЕЭС». Так, за последний месяц соответствующие корпоративные решения приняли все четыре ТГК, где КЭС являются мажоритарным акционером. В энергосбытовых компаниях то же самое произойдет в ближайшее время.

Параллельно КЭС переходят на дивизиональную систему управления. Уже сформирован первый дивизион - «Генерация Урала» с центром в Перми. Он будет осуществлять управление генерирующими мощностями ОАО «ТГК-9» и части ОАО «ТГК-5». В должности исполнительного вице-президента КЭС-Холдинга его возглавил Андрей Макаров, ранее занимавший пост генерального директора ОАО «ТГК-9». В процессе формирования - «Генерация Верхней Волги» со штаб-квартирой в Нижнем Новгороде, и «Генерация Средней Волги» в Самаре.

Кроме того, создаются дивизионы «Трейдинг» с центром в городе Пермь и  «Ритейл» с центром в Москве. Их возглавят соответственно Эдуард Смелов, генеральный директор ОАО «ТГК-5» и  генеральный директор ООО «ГАЗЭКС Менеджмент» Андрей Пестов. Планируется также сформировать отдельное направление «Девелопмент».

Руководство дивизионами будет осуществлять операционный директор. С середины июня этот пост в должности первого вице-президента КЭС займут один из лучших менеджеров РАО «ЕЭС России» - Андрей Шишкин, ранее возглавлявший ОАО «ТГК-10».

На мой взгляд, управленческая команда в КЭС подбирается очень профессиональная, что соответствует масштабу задач, которые стоят перед нами. Мы очень серьезно подходим к вопросу реорганизации компании, рассчитывая, что внедрение целевой бизнес модели КЭС-Холдинга будет завершено в течение года.   

Насколько остро стоит сегодня кадровый вопрос в генкомпаниях холдинга?

К сожалению, система с «золотыми парашютами», которую мы унаследовали, когда руководитель компании, возглавляющий команду из 15-20 человек, может просто написать заявление по собственному желанию и получить двухгодичный оклад, не стимулирует менеджмент оставаться работать в компаниях. Понятно, что эта система формировалась для того, чтобы менеджмент был заинтересован довести компанию до реформы, до продажи стратегам. Понятно, что защищались интересы менеджеров с точки зрения того, что новый собственник может захотеть расстаться с ними. Но в результате мы получили достаточно серьезную демотивацию менеджмента, сокращение побудительных мотивов к тому, чтобы оставаться работать там, где он все знает и где его компетенция может быть востребована больше всего.

Мы видим достаточно существенное изменение кадровых составов, практически всех компаний, что не добавляет стабильности. С ситуацией, когда целые команды покидают свои посты ради «золотых парашютов», в последнее время столкнулся целый ряд генерирующих компаний, в частности, ОГК-2. И здесь мы не являемся исключением.  

При этом отмечу, что дефицита кадров в электроэнергетике нет, а есть дефицит хороших кадров. Много народу будет переходить из компании в компанию. Часть людей просто уйдет из отрасли и будет реализовывать свой предпринимательский потенциал в других сферах. Это происходит по причине того, что, в общем, не везде образ мышления людей, которые до этого возглавляли энергокомпании, соответствует образу мышления новых акционеров.

Какие вы видите проблемы в отрасли, как будут реализовываться инвестпрограммы?

Помимо кадрового вопроса, есть целый ряд проблем, с которыми, на мой взгляд, могут столкнуться в будущем стратегические инвесторы.

Во-первых, мы все время забываем о чрезвычайно тяжелом положении российской электроэнергетики с точки зрения состояния фондов. Несмотря на общий рост объема инвестиций, действующие основные фонды остаются в критическом состоянии, и улучшения этой ситуации пока не предвидится. Во-вторых, не решена проблема, связанная с техническим присоединением вводимых мощностей к электросетям. Тот уровень платы за техприсоединение, который сегодня рассматривается, на 10-15, а иногда и на 20 процентов увеличивает затраты инвестора. Это значит, что в дополнение к инвестиционной программе, которая была утверждена, и под которую были произведены дополнительные эмиссии, появляется еще достаточно серьезная нагрузка на производителей энергии. По нашим оценкам, затраты генераторов составят примерно 60-70 миллиардов рублей дополнительно. В-третьих,  не завершена реформа розничного рынка.

И, наконец, существуют вопросы, связанные собственно с инвестиционными программами генерирующих компаний. В частности, в связи с бумом строительства, индекс цен на оборудование, работы и услуги вырос не на десятки процентов, а по многим позициям почти в разы. Поэтому, происходит явный разрыв между ожидаемой и реальной окупаемостью инвестиционных проектов. И при этом мы находимся на стадии достаточно тяжелого доступа к дешевым и длинным деньгам. Для новых собственников генерирующих компаний это становится большой проблемой.

Что касается выполнения инвестиционной программы РАО «ЕЭС» в общем, то, скорее всего, некоторая сдвижка по срокам будет. Она связана, в том числе, и с тем, что государство запускает рынок мощности только с 1 июля 2008 года, а должно было с 1 января 2007 года. 

Тем не менее, то, что на сегодня делается правительством, создает серьезную основу для того, чтобы в 2012 году не было падения количества вводов мощностей. Задержка с запуском рынка мощности еще на полгода-год привела бы к тому, что в условиях неопределенности практически никто не стал бы закладывать новые проекты по строительству. А это означало бы минимальное количество вводов к 2012 году. Нынешняя скорость принятия решений позволяет с достаточной уверенностью смотреть на 2012 год, когда новые мощности будут вводиться уже не в соответствии с договорами на поставку мощности, а, исходя из реального экономического обоснования и эффективности вложений для инвестора.

Какой ответ могут дать инвесторы на эти проблемы?

Если говорить о перспективах, то в новых реалиях российской электроэнергетики - без РАО «ЕЭС» - производителям и потребителям электроэнергии надо будет самим налаживать взаимодействие с инфраструктурными организациями и государственными органами, отвечающими за функционирование отрасли, а также предлагать решения существующих проблем. Логично, что такие обширные задачи эффективнее и проще решать коллективно. Поэтому, уже начали создаваться структуры, которые могут формулировать и представлять общие стратегические интересы российских производителей или потребителей электроэнергии. Так, в прошлом году владельцы энергосбытовых компаний создали Некоммерческое партнерство «Гарантирующих поставщиков и Энергосбытовых компаний», а в апреле 2008 года появилось Некоммерческое партнерство «Совет производителей энергии и стратегических инвесторов электроэнергетики». КЭС-Холдинг поддержал идею создания этих организаций и принимает активное участие в их работе.

На самом деле, подобные саморегулируемые организации в отрасли только формируются. Они должны взять на себя институциональные инициативы для развития всей инфраструктуры и продвижения либерализации рынка. Возьмут или нет - большой вопрос и большой вызов для них.

Вы упомянули НП «Совет производителей электроэнергии». Откуда появилось это НП,  и кто стали его участниками? Какие проблемы энергетики оно планирует решать в первую очередь?

Учредителями НП «СПЭ» выступили семь крупнейших российских и иностранных компаний, работающих в электроэнергетике: ОАО «СУЭК», ОАО «ОГК-3», ОАО «ЮГК-ТГК-8», E.On Russia Power, ОАО «ОГК-5», ООО «ЕвроСибЭнерго», КЭС-Холдинг.

Хочу подчеркнуть, что партнерство будет решать системные и стратегические, а не коммерческие задачи. Общие цели НП - это содействие развитию энергетической отрасли и снижение рисков для инвесторов в российской электроэнергетике.

Для этого Партнерство будет взаимодействовать с органами государственной власти инфраструктурными организациями ОРЭМ, международными организациями, принимать участие в разработке законодательства и развитии рынка электроэнергии и топлива. В числе приоритетных задач НП «СПЭ» я также вижу разработку системы подготовки инженерно-технического персонала, создание аналитической базы по прогнозированию энергопотребления на территории нашей страны, поддержку НИОКР в электроэнергетике, развитие институциональной и рыночной базы для механизмов Киотского протокола и т.п..

Уже разработана стратегия НП «СПЭ» какие у партнерства планы?

На первом этапе Партнерства должно продемонстрировать, что оно эффективно функционирует и способно вырабатывать единую позицию по острым вопросам, связанным с реформированием отрасли. Интерес к данному проекту других производителей электроэнергии уже сейчас свидетельствует о том, что на следующем  этапе развития Партнерства число его членов будет расти, и соответственно увеличится степень репрезентативности. Не исключено, что в будущем его участниками станут все крупные инвесторы в генерацию.